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“经销商”如何实现“大经销商”的跨越?

admin 2020-04-07 推广营销 25 ℃ 0 评论

  经销商怎样提升自己的层次从而跨进大经销商的行列?

  这是一个让很多经销商都反思的一个话题,也是一个值得大家探讨的话题。

  通过与众多规模较大的成功经销商的深入交流与沟通,发现这些大型的经销商往往具有如下特点:

  做强、做大的愿望。

  心有多大,视野就有多大,而视野有多大,往往决定一个人的事业会有多大。

  因此,一个想跻身大经销商行列的渠道商,一定放眼未来,心怀天下,不为一时之得失而斤斤计较,也不为一时挫败而心灰意冷。

  他一定是一个这样的人:有较大的野心,有强烈的成功渴望,精力充沛,积向上,他时刻向着未来远大的前景而毫无畏惧地冲锋,并愈挫愈勇。

  除了拥有做大经销商的观念和视野外,经销商做强、做大还需具备八大思维:

  做一个品牌运营商。

  什么是品牌运营商,笔者认为,一个品牌运营商,应该具有两个特点:

  一个是拿到厂家的产品品牌后,并不单单把自己看成是一个“二道贩子”,仅仅是加点价卖出去,而是把自己当作厂家在当地市场的销售“操盘手”,把企业销售部门延伸的市场职能真正做好,学会策划市场,而不是对厂家等靠要,以致命运掌握在厂家手里。

  二是要打造自己的品牌,包括企业品牌以及个人品牌,让自己能够游刃有余。

“经销商”如何实现“大经销商”的跨越?

  从投机倒把到规范化。

  有相当一部分经销商,是在创业初期,借助国家改革开放,投机倒把卖些“小路货”,或者偷税漏税,或者靠些跨区倒货、窜货等“小动作”而发家的,这些历史“原罪”行为在一定的时候,助长了经销商企业的成长。

  但时至今日,随着国家法律、法规的相继出台和完善,靠“偷偷摸摸”来挣钱的行为越来越行不通了,因此,经销商要想做强做大,就必须从不规范到规范,做一个守法的经销商,更要做一个遵守游戏规则的经销商。

  从“杂家”到专家。

  很多经销商“贪多求大”,他们误认为代理的产品越多,风险越小。

  其实,这只是从规模分摊成本的角度来考虑,而从管理的块面来思考,就会发现,品类越多,管理的难度越大,承担的风险相应越高,尤其是代理渠道及团队等资源不能互补的产品时。

  因此,与其做一个什么都经营的“杂家”,不如资源聚焦,做一个专业化的经销商,聚焦某一行业某一档次某一渠道的产品,做深做透,夯实基础。

  注重软实力的打造。

  软实力是相对于硬实力来说的,比如,客情关系,完善的服务,营销人员的良好素养等等。

  软实力必须要靠积淀,靠教化,它需要日积月累,不是一朝一夕就能够做到。可它对经销商做强做大,起着至关重要的作用。只有强化自己的软实力,经销商才能真正具备核心竞争力,才能吸引下游客户而更好地参与市场角逐。

  从配送商到服务商。

  很多经销商,尤其是大型企业的经销商,往往扮演了一个配送商的角色。

  因此,经销商需要向服务商转变,通过提供下游客户需要的服务,为产品增值,为自己获取更大的利润空间而打下基础。经销商除了配送服务外,还可以通过提供市场调研、市场策划、终端促销执行、深度分销、协销等,提供产品延伸价值,不断地为自己的行为增值。

  打造一支职业化的团队。

  一些经销商老板,总是喜欢或者热衷于事无巨细,大小事都自己亲自操盘,以致感觉身心疲惫,精力不支。

  其实,对于经销商来讲,未来的市场竞争,一定是团队的竞争,个人英雄主义时代已经过去了,单靠一个人的力量,无论智慧有多高,都不会做的很大。只有依靠团队的力量,经销商才能做自己该做的事情,才能迈向规范化管理的新历程。

  实现公司化运营。

  经销商要想做强做大,一定要从作坊式的家族化的怪圈里走出来,真正地实施公司化管理。

  要根据专业化的分工,适时引进职业经理人,要实现依“法“治企,而不是人情治企,要打造管理平台,要引入流程化、规范化的管理规章制度,要以企业“法律”的准绳来约束和要求所有员工的行为,避免对亲戚和“外来人”两个标准去考核和激励员工。

  共赢与协作思维。

  营销是价值链的有序、有效传递,经销商是连接厂家与下游客户的关键一环,但商品要想实现它的价值,光靠经销商的力量还远远不够。

  必须要充分调动上游厂家及下游分销商、终端商的积性,才能把产品销售好,才能持续挣钱、持久挣钱,而要想实现这一目的,一个核心的思想就是经销商必须坚持共赢与协作。

  共赢理念的树立,会让经销商知道如何根据每个渠道环节的作用,合理分配利润,而不是一家占,协作思想的确立,会让经销商大力支持厂家及下游客户的市场行为,从而抱团行动,最终实现共赢、多赢。

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