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渠道扁平化 厂商“双赢”还是“双损”?

admin 2020-08-08 酒水文化 95 ℃ 0 评论

最近,在与一位经销商朋友回顾自己的发展历程时,他表达了对渠道扁平化深深的无奈。

十年前,他还是A品牌的地区代理商,从无到有,和厂家共同打下了整个市场。然而,随着销售额的逐渐提升,他所负责的区域却逐渐缩小,厂家美其名曰是为了市场未来的发展,减少中间环节。但这也无疑动了该经销商的奶酪。

对于厂家而言,渠道扁平化可以更好地管控市场;对于经销商而言,扁平化,扁平的不是市场,而是自己的利润。

长远来看,渠道扁平化到底是会带来双赢还是“双损”呢?渠道扁平化的利弊是什么?如何真正做好渠道扁平化?

1、渠道扁平化是主旋律

说到渠道扁平化,不得不提洋河。总结洋河前些年的成功,很多人认为与其坚持“扁平化”分不开。

比如前些年,洋河提出了厂商结合的“1+1”模式,使得厂商有机结合,一方面增强公司对市场的掌控力,另一方面给经销商减轻地推产品的压力,两者齐力实现公司产品的深度扁平化发展。过去,洋河靠着这个模式,营收及业绩不断创新高,省外市场占比也进一步扩大,站稳了行业前三的地位。

也因此,渠道力成为了洋河的一大护城河,营销模式长时间领先于行业。

有业内人士称,在此前竞争程度相对较低时,洋河这种由厂家来承担更多风险的渠道经营模式,让经销商有了更多的保障。但这种扁平化的结果是渠道的利润缩窄,毕竟风险和受益是对等的。

在受益的同时,洋河当年的扁平化也逐渐暴露了一些问题,比如渠道库存、厂商关系、市场秩序等方面的问题。在渠道问题出现之后,2019年,洋河提出要重整经销商队伍,建立新型厂商关系,向“一商为主,多商配称”战略进行转型。

实际上,在营销上,洋河一直是模式创新的领先者,“厂商主导、深度分销”的模式曾经是其开疆拓土的重要经验,一度在行业里掀起“洋河模式”,成为酒企学习的榜样。

纵观酒类行业,除了洋河的先行,还有其他企业也在不遗余力地进行渠道扁平化,并取得了一定成功。

比如汾酒。2013年前后,在行业处于深度调整期之时,汾酒果断实施了规模化、扁平化、精细化的市场转型工程。在扁平化的策略下,汾酒改变了过去距离市场较远的缺陷,最大限度地深入市场中,而先人一步的调整转型,也赢得了竞争主动权。比如河南市场,2018年,汾酒在河南市场已达到10亿销售规模,2019年上半年,汾酒在河南销售增长20%,成为当地增长势头最为强劲的名酒品牌之一。

从大多数案例来看,渠道扁平化是大势所趋,尤其在互联网浪潮冲击下的酒水渠道,扁平化是主旋律。

受到影响最大的,无疑是经销商的利益。

2、渠道扁平化的得与失

任何一个事物的存在,都是有利有弊。渠道扁平化这种营销模式,经过十几年的发展,如今已经在酒行业广泛应用。关于这种模式的利弊讨论,也一直没有停止过。

“渠道扁平化是“深度分销”理念的典型表现之一。所谓扁平,一是纵向维度上压缩渠道层级、降低渠道重心,在主流品牌的主流市场,省代、地代等已基本消失或大幅减少,厂家——经销商——终端的二级渠道模式成为最典型方式;二是横向维度上增加渠道宽度和网点覆盖密度,通常以县(市)作为基本单元布局经销商,甚至采用“网格”式的细密模式来实现精耕细作。”智达天下营销顾问机构副总经理苑继明表示,“渠道扁平化对提高厂家渠道掌控力、深度挖潜市场有着积极作用,比如减少管理沟通层级、更有效地匹配渠道分利、保障各项营销动作落地等。”

华策咨询合伙人刘义军持相同观点,他表示,酒企渠道扁平化的“得”,可以从两方面来看。首先是酒企方面,现在酒企的渠道扁平化基本都是以县区为单位招商,经销商数量会明显增多,从而带动品牌的销售氛围和销量。企业减少了中间环节,使管理效果得到了有效提升,而且,企业也能更加有效地保障渠道利润。最重要的是,渠道层级减少,企业更容易通过管控来保证价格的稳定。再从经销商的角度看,他们管理的区域比较小,更有利于精细化操作市场,对于经销商来说,市场操作压力也会相对减小。

同有证券公司研报称,渠道扁平化对于酒企的好处是很明显的。以洋河为例,它的销售团队规模遥遥领先却费用率低。2019年洋河的销售人员有5632人,加上直接控制3万多地推,深度管理1万多家经销商,销售团队规模遥遥领先,但销售费用率只有11%左右,而泸州老窖26%、汾酒22%,行业排名靠后。二是营销架构逐渐扁平化,能够让企业快速应对市场变化。洋河是酒业中引入深度分销模式较早的一家企业,其实现了对经销商和终端深度控盘,并通过十几年的渠道深耕,拥有标准化的营销管理模式和执行力强的营销队伍。

俗话说,有得必有失。在渠道扁平化的运营过程中,其实最考验的就是企业的管理能力,尤其是对一些成熟区域实施渠道扁平化后,面临的是和经销商之间的沟通和协调。比如有的企业会对一些运作比较成熟的市场进行区域重新划分,这种做法难免会“惹恼”那些原有的经销商,在这些原有经销商看来,企业的做法如同“过河拆桥”,将自己做好的市场分与他人,减少了自己公司的销售份额,所以严重的,会有经销商放弃该品牌代理权,转而投向其他品牌。对于酒企来说,损失的是自己合作多年的经销商,而这类经销商,往往在当地市场表现不错。因此,酒企打算做渠道扁平化之前,一定要做好充分市场调研,并和经销商之间做好沟通,否则会得不偿失。

3、如何构建“双赢”的渠道扁平化?

“无论如何,渠道扁平化是一种趋势,现在优秀的企业都朝着这个方向去发展。”在刘义军看来,这是行业的一个发展方向。原来很多名酒都是大区域代理制,这几年基本都在逐渐缩小代理区域,而渠道扁平化在区域酒企中间运用的更加广泛。那么,在得与失之间,酒企应该如何平衡,才能做好双赢?

刘义军认为有三个问题需要注意。一是商家的选择,区域变小以后需要商家具有精耕细作的思想理念,不然以县区为单位的区域市场,经销商很难做出销量规模和利润;二是厂商共建的精神贯彻,厂家必须全力扶植经销商建设市场、管理市场,确保区域市场高质量发展;三是厂家须做好各区域之间的管理(如窜货、底价销售管理)和有效模式的复制共享。

苑继明提到,深度分销和渠道扁平化并非机械教条,在实际操作中不可简单的一“扁”了之,要因地、因时制宜的综合多方面考量。具体来看,应从以下三方面进行。

第一,根据不同市场级别制定不同的渠道长度、宽度。渠道扁平化利于厂家更垂直地掌控市场,更迅捷地接近终端和消费者,但同时也意味着更多的资源配置和综合投入,因此更适合战略级别高的根据地市场、战略重点市场等。而在战术性市场、机会性市场等,则不可简单化地照搬复制。

第二,根据产品属性和特性设计渠道模型,这一点其实最基本也最重要,不同产品的消费密度、消费规律等差异很大,渠道匹配自然也不同。比如高端白酒的消费人群少而集中,更适合相对“窄”的渠道,而中低端白酒更接近快消品属性,更适合低重心的密集分销。即便是扁平化,不同产品的标准肯定也大不相同。

第三,结合具体经销商的资源能力具体衡量。扁平化的初衷在于提升渠道效率和渠道管控,在酒类等快销行业,上游厂家多是渠道链的发起者和管理者,很多本应经销商承担的职能其实是被厂家“包办”了。而一些理念较先进、综合能力较强的优秀经销商,本来是具备操盘市场、整合渠道链的能力的,针对这部分经销商厂家要采取更具弹性、更有针对性的合作方式。

当然,在新的市场形势下,厂商之间的渠道双赢,也出现了新的模式。亮剑咨询董事长牛恩坤表示,其实今天的渠道已经变成了一个立体结构,有线下、社群和网络三个空间,每个渠道功能不同,形成了组合优势。就像小米手机一样,发端于社群、放大于网上、拥抱于线下,在三个空间都具备了一定优势。市场规模才能足够大,纯粹线下渠道的玩法只能是优化,改变了不了渠道多元化的趋势。而且,传统线下渠道越来越碎片,越来越低效。因此今天的任何渠道都不是孤立的,必须是线上线下融合各自优势,互相赋能,才能体现出价值。

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