解读酒类连锁三大核心模式和新零售六大赋能

随着酒类互联网发展进入“互时代”，新零售成为了必然趋势。经历了2018年，2019年，酒类新零售将进入一个黄金发展的时代。未来两年，酒业互联网将在O2O模式的基础上进行全面新零售转型，一方面，技术升级迭代为新零售提供了多场景、深互动、强链接的智能化零售可能性;另一方面，移动互联下的人与人自由链接，人、货、场等传统零售要素被重构，时间、空间的局限被打破，零售的边界被重新定义。酒业连锁渠道新一轮的军备竞赛已经开始，如何顺应趋势，抓住这酒类连锁的黄金时代呢?

1、从酒类零售发展简史洞悉五大发展趋势

以史为鉴，可以知兴衰。了解酒类连锁的发展序曲，我们可以从中国酒类零售发展简史洞悉酒类连锁的发展趋势。中国酒类零售发展简史既是消费主权进化史也是渠道模式升级史，以时间为轴，可以分为四个阶段。

第一个阶段是1995~2004年的品牌专卖模式。这个阶段为了打假、净化市场，名酒品牌纷纷以品牌专卖店形式开设销售终端，开启酒类零售渠道1.0时代。

第二个阶段是2005~2009年的烟酒店批零模式。此时是以夫妻烟酒店为主的酒饮零售终端兴起、快速发展，成为酒类零售主要渠道，至今占据酒类零售9成市场。

第三阶段是2008年左右开始的酒类连锁发展期。从2008年开始，连锁专卖成为了商业品牌打造热点业态，开始了第一波连锁热潮，这一波热潮是由桐枫烟酒、华致酒行、名品世家、商源久加久、富隆酒窖、陕西天驹等开启的。2012年底行业遇冷后，1919、中粮名庄荟、酒便利、酒仙网国际名酒城、酒直达、华致酒库等新兴酒类连锁开始出现，并实现了线上线下(O2O)的融合，引发了连锁第二波风潮。

第四阶段是2018年至今的连锁新零售大风口。这个阶段新零售走向纵深，酒类连锁开始新零售化转型，酒业新零售元年拉开新世代大幕。

从以上四个阶段可以看出，酒类连锁的发展是层层递进，逐渐升级的。当下，站在连锁新零售风口下，笔者认为有五大发展趋势需要关注。

趋势一：低连锁化率、资本高关注，酒类连锁黄金发展期到来。

连锁化程度是评判行业成熟度的标志，中国连锁行业的发展水平和发达国家相比依然很低。低连锁化率一方面说明酒类流通领域还不成熟，另一方面也说明酒类连锁市场有很大的发展空间。中国连锁行业的发展水平和发达国家相比依然很落后。根据中国连锁经营协会、中国商务部、美国census bureau人口普查局、美国《STORES》杂志的综合数据对比显示：中国的规模化连锁零售企业销售额在社会零售销售总额中的占比仅为6.4%，远远低于美国37%的水平。

近两年来，随着酒业的发展和资本的加持，酒类连锁也有了跨越式的发展，2018年3月份，华龙酒直达获得了哈尔滨市政府经开区政府4000万投资;10月份，1919获得阿里20亿元的战略投资;与此同时，中粮名庄荟完成新一轮增资，10大核心经销商和中金资本旗下基金联袂入局;11月，证监会发布信息显示，华致酒行A股上市……未来还会有更多的资本加入酒类连锁的发展中。我们甚至可以预见，未来百亿级的酒商一定是新零售连锁大商，新零售是传统酒商转型的最后机会!

趋势二：中国酒类连锁进入“区域为王”和泛全国化品牌并存扩容阶段。

近年来，桐枫烟酒徐州称王、小酒喔聚焦黑龙江、久加久聚焦浙江、泰山名饮聚焦山东强势发展、酒直达在东三省优势发展同时布局大北方、酒便利聚焦省会城市泛全国扩张，1919、中粮名庄荟、酒仙网国际名酒城、华致酒库等全国化扩展。酒类零售行业的特点决定了，不管区域连锁还是全国性品牌，区域为王是焦点，否则将会是连而不锁。同时我们认为中国酒业连锁化才正式进入成长阶段，未来五年将是区域王和泛全国化连锁品牌并存发展扩容阶段。具体的发展情况，笔者可以通过三组数据来表示。

“100~300”：中国主要酒类零售城市市场(包括北上广深超一线城市和中原省会等)达到100~300家酒类连锁门店规模可实现板块化。

“30~50”、“50~100”：中国多数省会级城市市场(包括新一线、省会、副省级城市、部分二级城市)达到30~50家、50~100家酒类连锁门店规模可实现区域为王。

“10~30”，“30~50”：中国多数的县级、地级城市市场(包括二、三线城市以及部分百强县城市)达到10~30家，30~50家酒类连锁门店规模可实现区域为王。

趋势三：新消费、新商务升级推动酒业零售品牌三化发展。

根据《经济学人》研究院的统计数据显示，中国新中产人口已达2.25亿，且仍处于快速增长阶段。以80后、90后为主体的消费新生代和上层中产及富裕阶层构成了我国的消费主体，将产生很多全新的消费需求。盒马鲜生的成功就是定位精品生鲜超市，迎合了都市人群在生鲜食品方面消费升级的需求。而酒类新零售发展将迎合酒水消费升级趋势，精品化新零售连锁品牌更具有竞争优势。具体来说，酒业零售品牌将朝着产品精品化、体验品质化和客群中高端化三个方面发展。产品精品化是指酒业新零售在产品端体现精品化趋势，精品化并非高端化，体现在产品品牌、产品特色、产品轻奢审美等方面。体验品质化是指酒业新零售强调终端消费体验，消费空间的品质化体验呈现“多场景、深互动、高黏性、强链接”特征。客群中高端化是指酒业新零售更适合中高端客群，因为中高端消费客群重视商品和服务的性价比，注重生活质量和效率，消费具有个性化、多元化特点。

趋势四：对核心供应链的掌控力将决定新零售竞争的胜负。

无论是新零售还是旧零售，产品供应链都是最核心的经营要素。上游一线酒企会改变在酒业电商发展初期的“抵制、排斥”态度，对新零售持更加开放的姿态。但是，酒企依然会谨慎把控各渠道之间的关系，保障整体市场的健康发展。酒类新零售企业是否具备掌控核心产品的能力将决定其发展前景。

趋势五：用新零售模式赋能核心烟酒店将盘活巨量存量市场。

对于以单店形式为主的烟酒店市场，新零售改造的机会首先在于对区域核心烟酒店的系统赋能。通常各类城市都可以筛选出一些地段位置好，辐射能力强，以中高端酒水销售为主，拥有团购资源，具备数百万、千万级别年销售能力的核心烟酒店终端。如果新零售企业通过平台、产品、品牌、数据、技术优势将零散的核心烟酒店纳入商业版图，这将是一个潜力巨大的蓝海市场。

2、从连锁新零售本质警示酒类连锁五大陷阱

当前，中国两大新零售——阿里系和腾讯系虽然到处投资，但其千亿投资数据背后映衬的是“流量焦虑”，随着电商流量红利消失，逼迫阿里转向线下，用“吸星大法”收割流量，阿里新零售布局消费入口，是在汇集流量建立封闭的“阿里流量池”。这新零售两大流派竞争的实质是流量战场，阿里系更广、更多的吸引流量，腾讯系是更深更细的将流量变现。

实体门店经营效能的提升需要开源节流，新零售的本质是“开源”，无论是客流(进店率、复购率)、钱流(销售额、客单价)还是信息流(到达率、转化率)、物流(周转率)等。新零售终极前景是无时不在(突破营业时间限制)、无处不在(突破商圈限制)、无所不在(突破品类限制)。打着新零售旗号的“伪连锁”失败的主要原因：管理缺位，供应链短板，资金周转低，成本失控，区域市场占有率低。在新零售风口和资本追捧下，以“新技术”为噱头，忽视连锁经营规律的品牌非常危险。因此，认清连锁本质，“节流”是连锁的核心竞争力，连锁的本质是“四连”，即连形象：统一标准化形象、选址标准，降低品牌推广获客成本;连产品：统一产品线，集中采购，集成配送，降低产品成本、物流成本;连运营：统一运营模式，降低营销成本;连人才：统一人员管理，统一培训，降低管理成本。

因此，酒业连锁品牌要谨防五大发展陷阱，即谨防盲目扩张陷阱、单店盈利陷阱、产品供应链陷阱、连而不锁陷阱、单一模式陷阱。

3、酒类连锁三大核心模式和新零售六大赋能

新零售本质是重构货—场—人，转变为人—货—场，以消费者(人)的体验为核心，利用数据技术，清晰描绘消费者画像，更精准地与消费者进行连接，严格根据消费者需求进行供货和调整，营造多场景的交互空间环境。我们必须认清连锁新零售的模式本质，不以复合手段开源增量的连锁，不以标准化体系节流降耗的新零售，都是危险的。为新零售赋能，由此独创了酒类连锁新零售3×6底层模式。其中“3”是指扩张模型、选址模型和单店盈利模型。

首先，扩张模型是指“区域多店+双层合伙人”的模式。可以先在核心地市建基地，再到优势省份进行板块化建设，最后进行全国化布局，同时通过线下门店吸纳具有人脉资源的个人作为合伙人，形成一个综合性的，拥有品牌塑造、产品销售、招商扩展、客群链接等综合功能的平台。汇聚区域核心合伙人成立平台后，与企业股权捆绑，合伙人可与公司共投、共享、共担、共创，甚至未来享受资本红利，形成牢固的厂商关系。

其次是选址模型，这是基于商业模式和品牌战略的选址策略。单店选址是连锁机构商业模式的外在体现，它不仅决定了单店的客流来源、盈利能力，还决定了连锁业态的发展与扩张。许多连锁店起初开三、五家甚至十多家时都能盈利，但开到几十上百家时，就会出现盈利能力差的门店和亏损门店，最终影响连锁品牌发展。这中间一个重要的因素是，他们没有从商业模式的高度来对待店址的选择。

再次是单店盈利模型，即五力系统，包括形象力、产品力、导购力、推广力和商圈力。要做好单店盈利，就必须兼顾这五个方面，共同做好为盈利而服务。

新零售连锁对连锁渠道有六大赋能，即线上赋能、线下赋能、店内赋能、店外赋能、产品赋能和服务赋能。

首先是线上赋能。线上不仅要利用数据的广度，还要利用数据的深度。利用线上系统化导流平台汇聚并捕捉长尾流量，通过微信公众号、APP、第三方平台、本地生活类媒体等形成线上传播矩阵，汇聚流量。例如24小时智慧门店，将微商城介绍给来线下店消费者顾客，可线上下单，同时可推荐给第三方，即可获得返利。其实就是利用微商实现三级分销，利用线上店实现24小时营业。

第二个是线下赋能。线下打造复合式生意平台。我们缺乏体验的门店只是连锁的2.0，例如传统的专卖店，仅仅只是一个卖货的场所而已，缺乏体验感，即视觉、听觉、触觉、味觉、体验感，五感体验。例如，中粮名庄荟正计划利用VR技术可真实性地感受国外酒庄场景，包括产品生产的整个流程。店内有浪漫舒缓的音乐，营造葡萄酒体验气氛，就如同茶叶店需要点檀香播放古典乐曲。

第三个是店内赋能。店内新场景是精品化、智能化、五感化、互动化。之前做店运营，讲究的是顾客论、会员论、客流论，现今，需要通过门店吸粉、卖货、建平台。也就是说我们需要从顾客到粉丝，从会员到社群，从客流到流量。例如盒马鲜生的成功经验之一就是定位精品超市，通过进口生鲜品类切入市场，首先俘获一二线的新中产人群。多场景交互体验终端将拓展新零售的想象空间，技术应用的目的是为了数据抓取和场景构建。

第四个是店外赋能。店外链接是建立平台，汇聚线下、店外的长尾流量。这个社会是平台经济时代、共享经济时代，若一个人或者企业没有平台思维，就会失去未来。我们需要把每个顾客、每个会员当成流量，进行引流，获得有深度的流量，明确每个价格带的会员数量，这对于一门店来说非常重要。因此，在店外通过异业联盟和团购VIP俱乐部等形式，以线下门店为中心，将社区、企事业单位、商户的潜在消费人群转化为体验中心客户，以提升门店的高质量流量。

第五个是产品赋能，建立应对不同场景客户需求的产品对策组合，要做好场景多元化、对策差异化、需求心智化和客群标签化。

最后是服务赋能，多场景交互体验终端将拓展新零售的想象空间。要实现从顾客到粉丝、会员到社群、客群到流量的转变，做好社群服务，定制服务和品鉴服务。