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酒业并购引发的思考

admin 2020-06-11 推广营销 63 ℃ 0 评论

股市推波助澜?政府文件推动?行业大佬任性?

总之,酒业收购并购,暴风雨来了。

历史能告诉未来,原因也能告诉结果。

一、并购的原动力---对行业的未来预期

并购与“期望值”之间的关系,是互相决定的,是循环刺激的。

第一,并购行动体现了购买者对行业及企业的期望值预期。不同并购体现不同的预期。

第二,期望值是行业与企业的重要动力。“千夫所指无疾而终”:一个健康的行业或企业,如果希望它死的人达到一定程度 它真的会死。反之,“众望所归”的企业行业或个人,没真实本事,也能发达。凯恩思系统研究了“期望值”的“动力”价值。

第三,期望值是个中性词。因为“未来预期”而并购,不一定是“整体预期良好”而并购,而仅仅是“所购比所有的预期良好”,为了保值,为了退路,而并购。但依然可以理解为,因为“期望值相对较高”而并购。

第四,非经济原因导致的并购。因为政策原因、个人私利,或其他原因,导致的并购。政府出于维稳、就业、国企脱困、国企改制、国企做大做强、国企海外政绩等的需求,安排国企实施合并、安排国企对外收购,安排民企收购国企。

二、酒业并购的五种类型

1,不看好所购企业,但看好所购企业的某些价值。

(1)投机性并购,看中酒厂土地、原酒。受地方政府邀请---并购---急功近利性销售----厂房用于房地产等项目---酒业萎缩或停止;

(2)投机性并购,为包装上市或上市公司营业额而收购---短期强力宣传迅速扩大销量---亏损,品牌透支---收购者达到股市运作的目的。

这两种并购出现,体现了中国制度的不完善,法制的欠缺;体现了中国资金资源的配置已经严重错位,不该有钱的投机者占有了大量财富,只会做坏事,不做好事。但也说明了一个期望值问题:部分酒企,不被看好。但局部资源被寄予了某些期望,包括邪恶的欲望。

2,体现市场竞争的高度激烈程度,体现酒厂转型的并购。

这种并购,应该说刚刚萌芽。它的特点,就是酒厂的“前向一体化”并购。泸州老窖的“柒泉模式”、“智同”模式,青海青稞并购中酒网,都体现了酒厂触角前伸的努力,明显提高了酒厂的竞争力。但是,“前向一体化”发生的次数还不多,说明酒厂对经销商的号召力依然强大,酒厂层面竞争并不激烈,多数酒厂还可以舒服地“就地加价转手倒卖”,“工厂+贸易”。说明行业存在巨大的成长空间!

3,业外著名企业并购酒厂,国外著名酒企并购酒厂,体现了极高的“期望值”预期。

它们的期望值预期,不仅是动力,还是动力源~能吸引更多动力加入。

4,后向一体化的并购最多。如金六福的系列并购,韩经纬的收购山东酒厂,中粮的收购酒厂。

(1)它的出发点是运营商的安全,体现了“工业企业比商业企业安全”的预期;

(2)它是品牌行为。酒厂品牌,有利于丰富企业品牌的内涵。中国社会还没有培养起对“品牌资产”的尊重,人们更偏重于信任酒厂、而不那么信任销售公司。并购酒厂,使商业公司的企业品牌更丰满。

(3)企业战略进一步明晰。立足于自己的酒厂,使商业企业的供应链战略得到清晰,从而引致一系列驱动市场的策略得到规划。

(4)改变酒厂之间的力量对比。

5,酒厂并购酒厂

(1)为了某酒厂的销售网络,团队,原酒,而收购该酒厂;

(2)为了短期的GDP而收购;

(3)当地政府邀请,盛情难却而收购;

(4)为帮助被收购企业脱困,延缓工人失业,而收购;

(5)为降低物流成本而收购;

(6)损公肥私而收购。

酒厂收购酒厂,最该注意的是品牌保护,怎样防止品牌被稀释。

三、为战略而并购

1、企业链规划

先有“企业链规划”,再有并购来深化企业链;

先有“企业链规划”,无论现在或将来是否实施并购;

即使完成了并购,也要责任分解。企业内部交易要“亲兄弟明算账”,象对待外部企业一样对待已收购企业,以“企业链+内部银行”来体现经营的责权利。

所以,并购的前提,并购之后的运营,都是“企业链”。企业链是个早已存在的普遍事实。企业与企业之间的竞争实际上已经不存在;现在的市场竞争,实际上是早已企业链与企业链之间的竞争;所以,企业链之内的各个企业可以象一个企业一样,在销售信息、物流成本、仓储成本、员工绩效评估、促销策划等方面“无缝对接”;“反向营销”、“数据库营销”、“订制营销”、“供应链营销”等,都是用来支持“企业链营销”的。并购,不过是把“企业链营销”改变为“内部营销” 。

2、核心能力支撑

驾驭不了的女人,仗着有钱而娶进门,然后是红杏出墙等一系列麻烦,最终离婚、分走家产。

整合不了的资源都是包袱。为了战略目标而规划核心能力,基于核心能力而收购。不要因为对方稀缺而收购,不要因为对方行情看张而收购,不能因为对方价格诱人而收购。总之,要有基于核心能力的战略目标,基于驾驭能力的收购。

3、整合战术

“优势互补”是手段。

能否运用“优势互补”这个手段达到战略目的,靠的是资源整合的能力。先学化功大法,再吸他人功力吧。

4、创新

看中一家企业的全部价值、收购他的董事会与财务部,被收购企业只是改变了投资者利益主体,当然没什么不对。

这也是企业的扩张之路,成长之路。但这只是赚钱,不是战略。基于战略的收购,一定包含创新。1+1,因为互相激活,互相创新,而大于2。于是,社会总财富,在并购中增加,而不仅仅是转移。

并购,最好是资源配置的优化;bigger than bigger 的并购,则是战略导向的并购!

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