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招商外包,魔域还是桃园

admin 2020-06-11 推广营销 77 ℃ 0 评论

一、现状

招商外包是近年兴起的一种企业服务的新型业态。

招商外包公司主要服务于生产企业与品牌运营企业,服务模式通常是:收取少量策划费,使招商更顺利;自行准备招商工具、招商人员薪酬、招商媒体投资;按照招商回款总额的较高比例(25%以上)提成,冲抵招商过程中发生的费用,赚取利润。

从业务进展与招商效果看,目前现状如下:

1、发包方拒绝合作

多数“客观需要招商协助”的生产厂、品牌商,拒绝合作。原因是不肯预支策划费用,不肯预支招商提成的保证金。

这类企业,往往走“自建招商团队”的道路;通常情况下,招商成本更高,招商绩效更差,死亡机率更大。

2、发包方短期行为,一锤子买卖

与外包公司合作,招商工作业绩大,双方盈利,经销商吃亏。

几乎所有外包公司所招募的经销商,都遇到较大的困惑:进货之后产品卖不掉,外包公司不愿意打广告。厂商不理睬------

这样,招商之后的经销商盈亏,就难以预料了。

3、发包方不知道怎样启动市场

(1)市场启动资金

与外包公司合作,招商业绩大,但业绩不足以收回厂商的固定投资;由于外包公司提成较高,厂商又不愿意拿老本做市场预投,导致经销商资源匮乏,消化慢,渠道口碑恶化,招商翻单少、招商难以为继,厂商既亏损、又失去成长空间。

(2)模式

外包公司只对招商结果负责,所招之商,五花八门。

发包公司如果不能创意丰富的合作模式,就会大量出现“一单死”。

4、双方合作,由于产品严重缺陷,外包公司实在找不到招商的理由,投入的资源与预收的策划费大体持平、甚至亏损,双方不欢而散

5、厂家有能力自主招商,不愿意与招商公司合作。

上述情况,都有一定比例。

唯独罕见的,是实现“普遍三赢”格局的品牌:

招商业绩好,业绩可以持续,经销商翻单快、利润丰厚。外包公司、厂家或品牌运营商、经销商,三方满意!

二、外包公司的本质与优势

1、客户定位

招商外包不是服务于所有客户,而是服务于能实现自身利益的客户。

(1)不能服务“无法招商”的客户

许多产品具有先天缺陷,神仙也难以救治。

这种产品,外包公司应该、也大多断然拒绝。即使给30万策划费,还是要拒绝。

不能贪图这点小钱。

(2)不能服务“优势很难体现”的“潜力股”

很多产品,价值丰富,如技术先进、如理念超前、如使用方法复杂而有趣。

这类产品,需要投入更多的资金来体现价值,不是30万策划费能解决的,也不是外包公司这种“赤脚医生”能解决的。

这类产品要实现价值,必须找麦肯锡、找科特勒,必须要投入1000万、或2000万

这类产品,外包公司必须割爱。

如果厂家不愿意自己投入,产品就会“胎死腹中”。

“胎死腹中”固然是悲剧,但外包公司无论是人力资源、还是所能收到的策划费,都是无能为力的。勉强策划、招商,最多也就是从胎死腹中到少年短命。

(3)不能服务“价值已经体现”和“厂家能够体现”的产品

茅台五粮液,可口可乐、宝洁,不可能委托外包公司。因为它们的价值,经销商都知道。

王老吉与加多宝分手后,广药只剩下品牌,没有团队、没有经销商,是否需要外包公司服务呢?答案还是否定的!

广药没有团队、没有渠道,需要经销商,但它很容易解决。它招募的第一批区域经理到各地招商,经销商是要殷勤接待的,甚至还需要给点“意思意思”的。

它们,都是没有必要外包给“外人”的。

(4)最好的伙伴是“天仙妹妹”

天仙妹妹是清纯美丽的羌族姑娘,有艺术才华、暂时没被发现。稍微投点资金,隆重推出,就能取得巨大效果。

招商外包公司最需要的就是这样的产品:价值很清晰,经销商很容易接受;厂家、品牌主,还没有发现它的优势。

外包公司稍微努力下,就能取得招商的成功、大获收益。

如口感很好、暂时没有知名度的卤菜,需要招募连锁加盟商;

五粮液旗下有特色的子品牌招商;

款式很好、似乎很畅销、但没有品牌的服饰。

某位招商外包公司的高管,对这类产品的比喻也很形象:农户的苹果已经烂了一小块,为避免全部烂掉,正降价90%地亏本售卖。招商外包公司介入合作后,切开烂掉的部分,把还没烂的部分组合成水果拼盘,于是卖出了更高的价钱,然后与农户分享高利润。

农户没想到剩下的可以切成拼盘,没有看到它的另外的价值。

(5)最好的伙伴是“投机者”、或不明白行业规律者

急于招商,但不重视或不知道“招商能力建设”;

品牌力弱、对经销商的影响力不足、又不愿意做品牌;

同时,管理能力差、不愿意高薪聘请高手,自建的业务团队很难管理,费用不可控;

不关心可持续发展的贸易型、销售型企业。

2、盈利模式的特点

招商公司是独立的利益主体,不是“自带干粮帮企业完成招商”的“活雷锋”。

它们只关心“交易性成交”。

它们必须先假设:

凡是聘请它们的企业,都是短期行为的;都是核心能力薄弱、不足以支撑市场服务的;

所以,江湖上固然有“与一起让经销商成长”的厂家、品牌商,经销商固然有可能后续翻单,但它们既是无法控制的、也是不该抱幻想的。

所以,它们要求把所有的费用,都在第一单收回,不可能与企业签署“利益长期共享、招商费用逐步摊薄”的协议。

(3)盈利模式对客户的价值

降低了某类企业的“经销商开发成本”,且费用可控。

所谓的“某类”企业,就是品牌力弱、招商能力弱、招商团队不可控的企业。

这类企业的绝大多数,都是夭折在摇篮的,夭折的直接原因就是:

企业自己组建招商团队,在自身核心能力不足、而又没有资源培育核心能力的情况下,企业必然面临的问题就是“敬业的不能干、能干的不敬业”:没有客户资源的业务员消耗大量资金、资源而后辞职或被辞退,有客户资源的业务员则既拿着公司工资又可能拿其他企业的提成,对本企业忠诚度不高。(任何其他企业,只要不发工资,提成就更高。只要你发工资,你的业务员就容易兼职)。

这就使得没有核心能力的企业,在招商环节耗费大量资源,给后期的“渠道经营”留下无可弥补的隐患:“为了恋爱而借了高利贷,婚后的日子必然无法过!”

这个问题的解决之道只有一个:塑造核心能力,以品牌凝聚消费者,影响渠道、号召经销商。

另外一个,招商成本并不降低,但毕竟可控,这就是招商外包。

所以,与外包公司的合作,就成为许多这类企业的必然选择。

3、招商外包公司的优势

(1)人力资源的数量优势与质量优势

由于招商外包公司实施的“挂六国相印”的模式,“一个小组赶一群羊、而非一只羊”的模式,使专业公司能够给人才支付高薪;它们的项目经理,年薪都在20万以上,乃至100多万。

也由于成本互相摊销,它们还能为同一角色雇佣数量更多的人才、从而使它们互相学习、更快的成长,远胜于小企业的人才孤立地独当一面、面对其他岗位的误解、透支原有能力而不能成长。

(2)招商模式先进

由于客户多、支撑面大,专业公司可以把招商团队的角色配置全面。

兵种齐全的团队,就能实施复杂的招商活动,如会议招商,人员经过角色分工、角色专精之后的组合式招商,从而使招商效果远远好于业务员孤军奋战的多数企业。

我们观摩过许多公司的会议招商效果,估计大都不如2001年的水井坊,不如2013年的国窖1573“生命中的那坛酒”。

但是,肯定是超过绝大多数中小企业的招商团队。

(3)经销商质量参差不齐

一是业外经销商较多,这是双刃剑。

传统经销商适合核心能力明显的企业,名牌企业。

资源较少的品牌,更需要业外经销商的资源,需要经销商对营销新模式的接受能力。以白酒行业为例,水井坊、小糊涂仙、百年糊涂等无数“新模式成功品牌”,安徽的许多白酒如以几十万起家、迅速冲击到2亿多的金裕皖,都是以“业外经销商”为主力而发展起来的。

它们的缺点是缺乏行业经验,需要发包企业来弥补。

传统经销商最大的缺点就是不学习,不愿意改变。它们习惯于“守株待兔”,“一个物流体系+若干个终端店”,执着于他们的所谓终端网络,不大理会厂商、品牌商针对市场变化提出的新方案,等待上游厂家按照传统套路推动,以便它们截流,以便它们踏着品牌的尸体而登上新台阶。

三、招商外包给企业留下的隐患

1、掩盖了客户企业的弱点,麻醉了客户企业对关键要素的关注之心

招商能力,是“企业核心能力的脸”。以自有团队招商,无论是业务员虚耗资源、还是优秀人才脱颖而出,都在体现企业的核心能力,有利于企业逐步培育“立足于核心能力” 的招商能力,如产品改进、模式创新、企划服务创新、激励机制创新,从而提高对经销商的吸引力降低成本的同时创造持续回款。

而招商外包,能越过这些关卡、实现回款。

于是,“核心能力不足”的事实被掩盖了。企业被麻醉了。

2、给企业的“市场经营”留下隐患

企业吸引经销商加盟的理由,应该是“市场经营能力”,也就是“帮经销商赚钱”的能力。包括产品创新、终端与团购技术创新、激励机制创新等。

由于招商外包,企业可以在“没有市场经营能力”的条件下实现招商,表面是增加了市场资源,但是,不能整合的资源都是包袱,小鸟翅膀上的金条也是负担。

企业过早地获得较多、较优质的经销商,而又没有能力激活。于是,亏损面越来越大,渠道口碑越来越差、回款越来越难。

3、外包公司拿走了本来可以预投的市场资源,使“激活经销商”需要另外寻找资金填补,来完成消化库存和市场激活的工作

不能因为恋爱而卖房、而借高利贷;不能因为招商而花费大量的资源。

降低招商成本的唯一途径,是品牌,以品牌对消费者的凝聚力来吸引经销商。

企业没有资源做品牌,就得在高成本、或“表面低成本、最终高成本”的两条道路中选择:业务团队招商,招商外包。

这两条路径的共同点,都是“为求婚而倾家荡产”。今后的小日子要过好,必须有另外的资源来激活。

出来混,欠下的、总是要还的!

4、良性循环几乎不可能

可能有少数经销商,能凭借自身资源,消化掉产品,但翻单肯定是越来越慢,因为,没有经营型的资源的投入,业外经销商的资源是消耗性的、不可自生的、不可持续的。

绝大多数的经销商,都是必然的“一单死”。

5、多方面影响自身业务团队的发展

外包公司的经销商,对公司下决心筹建的自有业务团队而言,有百弊而无一利。

(1)缩小了业务员的招商空间;即使开发新品牌,做品牌区隔,也有类似后遗症。

(2)恶化了产品在渠道、在终端的口碑,损坏了企业层面的品牌形象。

(3)给了业务员以推卸责任的口实。

四、善用外包,兴利除弊

在外包公司出现以前,本来就有很多厂商、品牌商,是“应该”胎死腹中、夭折在摇篮中的。

因为,这些企业,没有核心能力、或核心能力未被发现,或塑造核心能力所需投资高于投资者承受力,自建业务团队的支出不符合投资者的价值观、或超出投资者的能力。

以上种种必死的企业,有了招商外包之后,其中的某些,可以活下来了。

虽然没有治好痼疾,但毕竟有了第一笔收入、第一批客户,有了成功的可能。

荒漠上走投无路的旅人,虽然获得的只是慢性毒药、不是甘露,但毕竟暂时可以不死、而三个月后才发作。

所以,对待招商外包公司:

第一,不该拒绝。如果不顾自身核心能力、不愿意做品牌,还要仅仅因收费太高而拒绝,证明你的投机取巧心态、一毛不拔空手套白狼心态,很严重。你死得一定更难看。招商外包的成本远远低于你自建招商团队的成本,它的招商能力绝大多数情况下都会远远大于你自建团队的能力!

第二,不能忘记它的后遗症。它给的不是仙丹,而是慢性毒药。

通过外包公司成功实施招商后,一定要创意适合形形色色经销商的区域市场经营模式,组建“区域市场经营”的团队,预备“前置性投入”的资金。在“区域市场经营能力”方面,建设自身的“核心能力”。

以“智力+资金”,激活经销商,让区域市场良性循环。

塑造自己的“内力”,以内力的运行、来化解毒药,把毒药转化成“功力”。

早年香港电影《魔域桃园》的主题曲,很形象地表达了“善用外包、兴利除弊”的意义,及“化毒药为功力”的美妙,摘录在此,作为结尾:

仙境中,原应只见宁静良善,何解欢笑快乐里,悲与恨却隐现。

魔境中,原应只见剑光血溅,何解风雨恶浪里,多恬静星光满天。

天仙恶魔,相隔为一线;

转眼间,恶善神魔交替,多少循环幻灭重现。

魔与仙,何解心底中常灭常现?

人生一切太易变,

真与伪、偏偏倒颠。

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