新常态下区域酒企的出路

白酒产业调整已三年有余，国际国内经济正步入前所未有的新常态。作为白酒产业集群中数量最多的区域酒企，该如何面对?出路又在哪里?带着这些追问，记者专访了远景咨询总经理李童。

行业当前走势  

       记者：产业调整已有时日，有人认为产业已开始弱复苏，您对当前产业形势如何理解?

李童：在当下这个时间节点上整个产业链条都在关心行业何时复苏的问题。我认为产业调整仍在继续，根本谈不上复苏，因为不论是经济环境、政治环境还是产业环境，都没有出现向好的变化。

酒水行业景气有三个很重要的评判指标：一个是消费群体数量，二是消费个体饮用量，三是平均单瓶价格。从这三个指标的评判来看，当下前两个指标一直处于下行趋势，第三个指标从趋势上看是上行，但速度和幅度都不快，对行业短期影响不大。

所以，谈行业开始弱复苏，有几个问题要搞清楚：第一，时间前提是什么?是当下已经复苏，还是放在三年时间里得出的判断，还是放在十年时间里得出的判断，否则就没有实际指导意义;其次，定量问题，弱是一个什么样的定量概念?增长10%叫弱复苏，还是增长1%叫弱复苏，不把这个问题讲清楚，弱复苏就是一个错误的概念;再者是弱复苏对酒企的影响程度，既然是弱复苏，就说明影响程度不大，影响的群体也不一样。即使行业真的出现了所谓的弱复苏，对区域性酒企利好也是微不足道的。

我认为，用“新常态”来描述酒水行业的现状比较符合实际。什么是新常态，就是整个行业在一个平稳的水平上，既不会出现高增长，也不会出现高下滑的状态。当然，在这里我们要搞清楚行业与企业的概念，行业“新常态”不代表所有的企业都是新常态。行业的整合还在继续，出现增长分化在所难免。也就是说在“新常态”下，依然会出现高增长的企业，也同时会出现高下滑的企业。

         区域酒企的命运和结局

         记者：新常态下，您认为区域酒企的命运和结局是怎样的?

李童：通过建国以来的连续性研究发现：每一个行业周期内都会出现先集中度下降再集中度上升的过程。这说明行业好的时候，各个阵营都在扩容增员，而行业不好的时候，各个阵营都在收缩减员。而有意思的是，每一个周期内减员的通常都是老队员，也就是说，每一个行业周期结束都会出现曾经标杆性企业的出局或倒下。所以此轮行业调整，我认为也是如此。

行业好的时候，就是行业在等企业，让你赶快上车，上了车的企业在本周期内是比较安全的，譬如现在的省级强势企业阵营。整个行业的格局一直是三级结构，即全国性酒企，省级强势酒企和区域性酒企。经过行业黄金十年的发展，没有赶上省级强势企业这趟车的企业压力就会大，就会不安全。这个群体也是整个酒水行业的长尾，企业数量最多。搞清楚了这个规律，再来看这个问题就明晰了。对于区域性酒企而言，结局只有两个：一是挤进省级强势企业阵营，一是被残酷淘汰。

在行业新常态下，由于增长来自于挤压式竞争，所以区域性酒企面临的挑战会大。那么给区域性酒企发展的时间大概是多少呢?按传统区域酒企的重资产比例及产品结构(资本输血除外)，年销售额在5,000万以下的区域性酒企，最多撑不过2年，年销售额在5,000万~1个亿的区域性酒企，最多撑不过3年，年销售额在1～2个亿的区域性酒企，最多撑不过4年，年销售额在2～3个亿的区域性酒企，最多撑不过5年。所以，整合的速度是在加快，特别是行业处在挤压式竞争阶段，留给区域性酒企的时间并不多。

        区域酒企如何突破困局

        记者：面对当前困局，您认为区域酒企该如何破局?

李童：区域性酒企多数缺乏理性，很容易走极端。他们一类过于保守，一类又过于激进。保守型的酒企通常小富即安，进取不足，所以在行业的黄金十年，他们丧失了很好的发展机会。激进型的酒企通常是业外进入者，由于对酒业缺乏深度理解，仅从表面判断行业，造成很多重大的决策错误，结果把企业带向了危险边缘。

伴随着行业这两年的调整，大部分酒企显得更加谨小慎微，以守为主。我认为，首先这种经营的思路有问题。所谓逆水行舟，不进则退，区域性酒企本来家业就小，抵御能力又弱，采取守势，只会是延长死亡时间，对企业发展无丝毫帮助。同时从市场竞争的基本规律来看，守势通常都是败家。

行业处于调整期，收缩聚焦的策略是对的，但收缩聚焦不等于不作为，这是两个完全不同的概念。同时降低成本也是如此，就是降低该降的成本，但我发现一些区域性酒企把不该降的成本也给降了。如有些区域性酒企为了降低成本，销售队伍进行大幅度裁员，这种做法显然是错误的。所以“尽量不花钱”的经营思维正在主导着大部分区域性酒企，而这种错误的思维在引导着区域酒企走向一个没有未来的明天。

我认为，区域酒企在本轮行业调整中赢得出路，必须要做好三方面工作：

        第一，打造强势根据地，同时建立新据点。目前很多区域性酒企都有根据地市场，但同时很多竞品在其根据地市场逍遥自在，不断蚕食其市场份额。为什么会出现这种状况?我认为首先和区域酒企对根据地市场的重视不足是有关系的，而这样的根据地市场迟早会被竞争对手瓦解掉。所以，区域酒企业必须要有强势的根据地市场，同时根据地市场是存量，是保命的。可万一守不住呢?所以在此基础上，还须在根据地之外建立新据点。

第二，自己做不了的事，尽快找别人来做。我在与很多区域性酒企接触过程中，结合企业实际情况做了科学诊断，也给企业提出了很多好的办法和建议，企业也非常认可，但企业的回答竟然是企业没有人能做。所以，我就在想，是不是必须要做的事情，因为自己做不了，就不做呢?这个问题值得很多区域性酒企去思考。

在当下轻资产经营、专业外包的商业生态下，合作、借力是很多区域酒企必须要考虑的一个问题，因为有些事你必须要做，是你自己做还是找别人做并不重要。同时还有时间上的要求，你不愿意花钱找别人做，自己慢慢摸索，等搞清楚了，自己也会做了，但时间没有了。拿钱换时间，是每个区域性酒企在当下必须要具备的经营思维。

第三，重新规划资源，追求轻资产，敢于花钱。区域性酒企要依据战略和经营调整的需要，对资源进行重新规划，尽最大限度地降低应该降低的成本，如采购成本、生产成本，管理成本，市场不必要的投入等。同时重新规划资源投入的主要方向，充分分析必要性及投入效果后，对必须要投入的资源，要大胆投入，敢于投入。另外就是推行轻资产经营，尽量避免重资产投入，以保证现金流充足。

态度决定思路，思路决定出路!区域白酒企业只要摆正心态，甩掉急功近利等不切实际的想法，厘清思路，合理配置掌握的资源，定杀出重围实现大的突破。